价值流是使一件特定产品(不论是一件商品、一项服务,或者如日渐增多的情况,商品和服务两者的结合)通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。

这三项任务是:

(1)在从概念设想,通过细节设计与工程,到投产的全过程中解决问题的任务;

(2)在从接订单到制定详细进度再到送货的全过程中信息管理的任务;

(3)在从原材料制成最终产品,送到用户手中的物质转化的任务。

确定每件产品(或在某些情况下确定每一产品系列)的全部价值流是精益思想的第二步。虽然企业很少注意到这一步,但是这一阶段通常会暴露出大量的、错综复杂的浪费。

特别是,价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式:

(1)有很多明确的能创造价值的步骤,如把自行车架的管子焊在一起;或者,运送一位乘客从代顿飞到得梅因。

(2)有很多虽然不创造价值,但是在现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤,如为保证质量,焊接处要检验;乘大型飞机从代顿到得梅因要到底特律中心转机的额外旅途(我们称这种为1型浪费)。

(3)还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(2型浪费)。

举例来说,世界上最大的飞机喷气发动机制造商普惠公司(Pratt&Whitney),现在开始为它的三旋喷气式发动机产品制作价值流图。他们发现:原材料供应商为生产超纯金属所展开的各种活动的成本,由于下游企业的问题而成倍增大了。下游的锻造企业要将金属锭锻至与机械加工相近似的外形,但最初的材料铸件尺寸富裕很多,例如钛或镍的铸件,比成品件要重10倍,90%极昂贵的材料成了废料。铸造厂认定这种做法是有效率的,因为他们不需要注意零件的最终外形。最后,铸造厂为达到普惠公司对每种发动机的精确技术要求,用很高的成本准备了几种尺寸不同的铸件;而与其他发动机组比,各种不同的发动机只是尺寸略有不同;与竞争者的需要相比,尺寸变化也不大。许多这类活动可以立即去除,并且可以极大地节约成本。

为什么在被人们认为是尖端领域的航空工业中,这么巨大的浪费在几十年中却并没有引起人们的注意呢?理由极为简单:属于喷气发动机价值流的四家企业——铸造、锻造、机加工和总装——都没有向其他三家企业介绍过自己的活动。一部分原因是保密——每个企业都害怕上游或下游企业利用这些泄露出去的信息,使得讨价还价更难。还有部分原因是根本没在意。四家企业都习惯于细心关注自己的事情,但是从不愿花费时间去看看整个价值流,包括它们自己的内部活动对价值流上其他企业的影响。在过去几年中,当它们开始注意到这个问题时,发现了大量的浪费。

因此,精益思想必须超出企业范畴,以这个世界上公认的划分单位的标准,去查看创造和生产一件特定产品所必需的全部活动。这些活动包括从概念经过细节设计到实际可用的产品,从开始销售,经过接收订单、计划生产到送货,以及从远方生产的原材料到将产品交到客户手中的全部活动。我们把完成所有这些事情的组织机构,称为精益企业。实际上它是由所有相关方组成的一个持续不断的联席会议,来为全部价值流形成一个渠道,以去除所有的浪费。

每当我们向一些人初次介绍这一概念的时候,听众大都认为,这必须形成一个新的法律认可的实体。有些人把成功企业说成是“虚拟”公司,成了现实中纵向一体化的一种新形式。事实上,人们真正需要的形式正好与之相反。在企业外购项目逐渐增加而自制项目逐渐减少的年代里,真正需要的是有共同利益的各方自愿组成的联合,一起查看被割裂开来的价值流。这种联合要检验创造价值的每个步骤,而且要持续到产品的最后。对于已经经过几代人连续开发的像某一特定规格型号轿车那样的产品,形成这种联合可能需要几十年;而对于生命周期短的产品,如用于特殊用途的软件,所需时间可能不到一年。

形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业间的关系,需要一些简单原则来规范企业间的行为,以及沿价值流的所有步骤的透明度。这样,每一个参与者都可以核实其他企业的行为是否符合达成共识的原则。本书第三部分将介绍有关这方面的内容。