一旦精确定义了价值,精益企业也完整地制定出了某一特定产品的价值流图,消灭了明显的浪费步骤,实行精益思想第3步的时机也就到了。这才是真正精彩的阶段:要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。但是,请特别注意,这一步要求你完全更新自己的思想。

我们生存在一个认同“职能”与“部门”的世界里,也就是说,大家都认为,各种活动都应该按类型分组,这样才能更有效地运作,也更易于管理。此外,让各个部门有效地完成任务,似乎更是完成各种大批量活动的常识。例如,“在理赔部门,先理赔所有A项,然后B项,然后C项;在喷漆部门,先为所有绿色零件喷漆,再为所有红色零件喷漆,然后再喷紫色零件”。大批量经常意味着产品要长期等待,换句话说,是要耐心等待部门换模调整到产品所要进行的下一步活动的形式。但是,这种方法使部门人员忙个不停,使所有的设备用得很苦,而且需要使用精密的高速设备。因此,这种方法应该是“有效”的。对吗?实际上,这是极其错误的。但是我们中的大多数人很难意识到这一点,或者根本没意识到这一点。

近日,本书的一位作者和他两个不到10岁的女儿一同完成了一个简单的实验。他问女儿们:要为妈妈每月出一期的通讯做好折叠、贴地址、封信封、贴邮票和邮寄的工作,最好怎么做?她们想了一会儿后干脆地回答:“爸爸,首先你要折好所有的通讯,然后给每一份通讯贴上地址标签,然后封好所有的信封,最后贴邮票。”“为什么不折一本通讯,就封好、贴上地址,再贴邮票呢?那不就省得把每份通讯拿上拿下4次了吗?为什么我们不从一份通讯的角度出发,使它最快寄出,而花的力气最少呢?”她们强调说:“因为那样做效率不高。”

她们对“批量操作是最好的方法”这一认识深信不疑。对她们来说,那就是把通讯绕着厨房的桌子,从一个“部门”送到另一个“部门”;而且,她们也根本没有想到,如果重新考虑一下,这项工作也许可以用连续流和效率更高的办法来做。这真让人吃惊。然而,同样令人吃惊的是,世界上大多数的管理者在考虑他们的大事时与七八岁孩子的思路完全相同。大野耐一把这种主张批量生产的思想模式归罪于人类文明中最早的农民。他认为,是这些人在进行批量生产(一年一度的农作物收获)和储存(收粮入仓)的过程中,丢掉了猎人们那种一物一猎的明智。或者,我们的头脑中生来也许就有了批量生产的概念和许多其他错误“常识”,例如,时间是永恒的而不是相对的;空间是笔直的而不是弯曲的,等等。但是,我们所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争,因为如果产品按从原材料到成品的过程来连续生产的话,我们的工作几乎总能完成得有效而精确得多。简而言之,当你把精力放在产品和产品的需要上,而不是放在组织或设备上时,事情就会办得好一些。因此,所有为设计、订货和提供产品所需要的活动应该在连续流中进行。

亨利·福特和他的助手们是最先真正认识到连续流作业潜力的人。1913年秋,福特把汽车的最后总装转变为连续流的方式,使福特T型车的总装工作量减少了90%。接着,他把生产T型车零件的所有机床,按照正确的顺序排列起来,并且试着使从原材料到成品车发货的整个过程流动起来,由此也同样大大提高了生产率。但是,他只是发现了特例。他的方法只能在生产量大到必须使用高速装配线才能完成、每件产品都使用完全相同的零件、同一车型要持续生产很多年(T型车生产了19年)的情况下才适用。在20世纪20年代初,福特比当时工业界的所有人都高明。他的公司在全世界有几十家总装厂,一共装配了200多万辆T型车,每辆车都完全相同。

第二次世界大战后,大野耐一和他的技术人员,包括新乡重夫,得出了结论,真正的挑战是在少量生产时创造连续流。这时,一件产品只要生产几十个或几百个,而不是上百万个。这就是通例了。因为正是这些小小溪流,而不是几条滔滔江河,汇集成了人类需求的汪洋大海。大野和他的同事们实现了在少量生产条件下的连续流,在大多数情况下不用装配线,而是学习迅速换模,从一种产品转产到另一种,并且使用“适当规模”的机床(小型化)。这样,不同类型的工艺步骤(如注塑、喷漆以及组装)可以马上相互调整,以使正在进行的加工保持在连续流中。

这种办事方法的好处很容易得到证实。我们近来在北美和欧洲的工厂中都亲眼看到,有精益思想的人在实施突破性改善(Kaikaku,大致可译为“急剧改善”,以有别于Kaizen,改善或持续改善)。把一天中生产某一特定产品的生产活动,从按“部门”和“批量”进行改为按连续流重新安排,可以使生产率提高两倍、各种错误和废料大大减少。在本书后面的章节里,我们将介绍在对产品开发与接单计划等各种活动做了革命性的重新安排后,只是调整时期稍长一些,这些产品的生产也能产生同样巨大的效果。然而,在这种非常好的方法被发现50年之后,世界上仍然有大量的活动是按部门、按“批量生产”的方法在进行。这是为什么呢?

最根本的问题是流动思想不够直观。在大多数人看来,工作理所当然应该由部门按批量组织。那么,一旦部门建立起来,用于批量生产的高速专用设备也已安置就绪,各部门中员工对职务升迁的愿望,以及公司财会人员(他希望充分利用贵重的资产)所作的计算就都强烈反对转向流动生产。

流程再造运动已经认识到部门化想法不够好,并且已经在尝试将重点从组织分工(部门)转向到创造价值的“过程”上,如信誉凭证、索赔评定或应收账款。问题是进行流程再造的人们还没有足够的理性认识,他们仍然在与不连贯的、综合的过程(例如产品全面订货)打交道,而不是和整个创造特定产品价值活动的流动打交道。此外,他们还常常止于企业自己付费的部分,而主要突破口则来自整个价值流。而且,他们把部门和员工当作敌人对待,用外来的改进工作组打击自己企业的部门和员工。结果常常是,那些经过流程再造后幸存下来的人们士气垮掉了;负责流程再造的专家一走,组织也就马上恢复原样了。

精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用,使它们能对创造价值做出积极的贡献;是要说明价值流上每一点的员工的真正需要,因此,使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业,还应该重新思考传统的企业、职能、职业,重新考虑精益战略的发展。