从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”,第一个可见效果是:从概念到投产、销售到送货以及原材料到客户所需的时间大大地减少了。引进了流动以后,需要几年才能设计出来的产品,在几个月内就可以完成;需要若干天才能办完的订货手续,几小时就可办完。传统的物质生产完成时间由几周或几个月减少到几天或几分钟。实际上,如果你不能迅速地把产品开发时间减半、订货时间减少75%、生产时间减少90%,那你一定是哪儿做错了。而且,精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合,所以不断变化的需求可以得到及时满足。

这又怎么样呢?这种做法能从库存量下降和投资回收速度加快中一下子节省下大量现金,但它确实是一个革命性的成就吗?它的确是个革命性的成就。因为,一旦有了在客户需要的时候就能设计、安排生产和制造出客户真正需要的产品的能力,就意味着你可以抛开销售预测,直接按客户告诉你的实际要求生产就行了。这就是说,你可以让客户从你那里按需要拉动产品,而不是把客户常常不想要的产品硬推给客户。而且,正如第4章中所解释的,当客户知道他们可以随时得到他们所要的东西时,而且,当生产者停止定期的减价销售活动,不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时,客户的需求就变得稳定多了。

让我们举个实际例子:你手里拿的这本书。其实你的这本书是很“幸运”的。美国每年印制的图书有一半还没找到读者就被送入粉碎机了。为什么会这样呢?因为出版社、印刷厂和发行部门虽然都沿着共同的价值流工作,但是从来没有研究过流动,因而客户无法拉动产品。如果书店脱销,库房也没有库存,读者要好多星期后才能重新订到书,然而大部分图书上架销售的时间非常短。出版社必须在读者对一本书最有兴趣的时候把它卖出去,否则就会失去很多销量。由于出版社无法事先精确预测需求,唯一的办法是在书刚一推出时印出上万册来,供“填满渠道”,尽管一种书平均只能卖掉几千本。当销售旺季过后,剩下的书只能被退回出版社,投入粉碎机。

解决这一问题的方法可能不久就会出现。在今后几年里,印刷企业可以学习快速印制小批量图书,发行部门的仓库可以学会经常补充存书架(应用第4章中描述的方法)。最后,新的“适量”图书印刷技术会使这种情况成为可能:客户一要书,无论他在书店订书,还是更好一些的情况,在办公室或家中索书,他要的书马上就能印出来。有些客户可能根本不想要书本型的“书”,他们会要求出版社利用电子传输,将所要的原文传至他们自己的计算机中。如果他们偶尔需要的话,也可以用老式文稿形式把它打印出来。一旦出版行业价值流的各个成员接受了精益思想的第4个原则——拉动,就可以找到适当的解决方法。