当各种组织开始精确地定义价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来,并且让客户从企业方面拉动价值时,奇迹就开始出现了。它表现为,在提供出一个比以往都更接近客户的真正需要的产品时,人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间,尽善尽美,这个精益思想的第5个原则,看起来就不像是一种妄想了。

为什么会是这样呢?因为上述4个原则在良性循环中相互作用。让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费。你越是使劲拉动,阻碍流动的障碍就越会显现出来,从而也就能将它们排除。专职产品工作团队直接与客户对话,总能更精确地定义价值,并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。

此外,尽管消灭浪费有时要求新的工艺技术和新的产品概念,但这些技术和概念通常都非常简单,而且立即就可以付诸实施。例如,近日我们看到,普惠公司用一个U型生产单元替代了生产涡轮叶片的全自动研磨系统。这个U型生产单元是公司自己的工程师们在很短时间内设计安装的,成本仅是原自动研磨系统的1/4。新的系统减少了99%的完成生产时间,把换模时间从几小时降到了几秒钟,还使生产成本降低了一半。这家公司因而可以在收到订单后完全按照客户要求去生产。即使公司那台报废的自动研磨系统除了残值什么也不剩了,向精益思想的转化也可以在一年内以收抵支。

也许追求尽善尽美的最重要的驱动力是透明度。事实上,在精益系统中的每个人,从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、客户到员工,都可以看到所有的事,因而易于发现创造价值的较好方法。而且,员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益工作的关键特征,也是对不断努力寻求改进的强有力促动。

熟悉美国的“财务资讯共享管理”做法的读者们会记得,财务透明度和用给员工发奖金的形式表明对结果的及时反馈,这两点是财务资讯共享管理的核心要点。因此,我们的方法和这种方法之间有很大的共同点。然而,当财务有了透明度,员工的表现也能得到奖励时,财务资讯共享管理人员碰到了一个大问题,如何能使员工的表现得到改善呢?加班和苦干不是办法,但是如果没有人知道怎么能干得更好,也许就只能这么干了。我们上面描述的流动和拉动是这个问题的答案。而且,当员工开始从产品开发、接单和生产流动中得到及时的反馈,而且能看到客户的满意时,“财务资讯共享管理”奖金制度中大部分“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了。