精益思想的关键出发点是价值,而价值只能由最终客户来确定。价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品(商品或服务,而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。

价值是由生产者创造的。从客户的立场来看,这是生产者之所以存在的理由。然而,由于许多原因,生产者很难确切地定义价值。在我们访问一些美国公司的时候,许多由商学院培养出来的高级管理人员通常这样接待我们,先给我们做早已准备好了的有关自己公司的组织、技术、核心优势和战略意图的报告;然后,在午餐时,告诉我们他们遇到的短期内的挑战性问题(特别当他们需要在下一个季度获得足够利润的时候),以及随之而来能降低成本的措施。这些措施包括用巧妙的方法来裁员、把下游客户的收入装入自己的口袋,还有,从上游供应商处榨取利润,等等(因为我们是就精益生产方式的问题来搞协作,所以他们常常很愿意把这些做法说成是“精益”的,尽管那常常只是“自私”的)。饭后上甜点时,我们就能听到他们谈起在当今“精简机构”的时代,他们个人的职位问题了。

只是在我们的执意要求下,他们才会谈到其企业为了保持自己的业务,希望由特定客户以特定价格购买的特定产品,以及当这些产品的基本成本稳定下降时,公司业绩与送货水平该如何改进。在提出这样的问题时,我们常常直截了当地问这些高管一个简单的问题:你是否能把自己放在这样一个位置上,考虑一下下述三个过程:

①从概念到投产的设计过程;

②从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程;

③从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程。

然后描述一下,在这些过程的每一步中,你要做些什么?他们常常尴尬地默不作声。如果我们不坚持问下去,他们很快就不理这个问题了,再一次用有关财务状况的各种考虑来取而代之。简而言之,股东们当前的需要和高管们牢记在心的财务情况被摆在了高于在现实中为客户定义价值和生产价值的位置。

最近,我们到德国去,在那里又发现了对价值标准的另一种曲解。在第二次世界大战后的大部分时期内,德国私人公司的高管人员,或者由银行控制的公司的管理层可以忽略短期财务业绩的需要,因此他们热衷于向我们讲述他们的产品和工艺技术。甚至最高管理层也能详尽地讲述产品性能的细节和需要若干年才能完善的新工艺方法。

但是由谁来定义价值呢?是控制着公司的工程师们!他们断言,用更为复杂的机器来生产的更为复杂的设计才是客户所想要的,而且也是生产工艺流程所要求的。但是,用什么来证明这一点呢?

在强调这一点时,人们常常可以明显地看到,领导德国企业实现其价值观的是强大的技术能力和受过高等教育的技术专家。他们自认为他们的工作才是最高水平的。他们不断推进精度和复杂性,但是除了专家自身外,任何人对此都没有多少兴趣。我们对所谈产品提出的疑问经常遭到反对,他们宣称:“一旦我们说明理由,客户就会接受。”然而,后来许多产品的失败又被解释为:“客户水平太低,掌握不了产品的优点。”

自从冷战结束以来,德国工业危机的主要特征是出现了一种新的观念:客户已经买不起一向为德国工程师们所热衷的复杂的、定制的设计和尖端的工业技术,而且这些技术也经常和客户的实际要求相去甚远。

最近,我们去日本时又遇到了(对价值的)第3种曲解。日本企业在定义价值时最注重的是创造价值的地点。甚至在丰田这个精益思想的先驱企业,为了满足日本国内社会对于终身雇用和稳定的零部件协作商关系的需要,大多数管理者在定义价值时,也是先考虑怎样可以在国内设计和制造产品。但是,世界上大多数客户都希望产品设计能照顾到当地的需要,因而很难在远在日本的办公室里进行设计;况且客户还希望按照他们的订单准确制作的产品能及时送到。这是从日本的生产基地远洋运输产品不可能做到的。客户肯定不是主要以产品的设计和生产地点来判断其基本价值的。

而且,即使在日元逐步坚挺的时候,日本高级管理人员的“肥水不流外人田”的思想也会耗尽这些企业将来要做新事物的财源;员工与供应商的眼前需求超过了客户的需求,而客户需求才是长期支撑企业所必需的。

抛开世界上这三种最主要的工业系统国家对价值的曲解不谈(而且每一个国家可能都有自己的一套独特做法),我们一再感到震惊的是:价值的定义怎么到处都被现存的组织、技术、未折旧的资产以及过时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理者都爱说:“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果客户不接受,我们可以调整价格,或者增加一些装饰品。”而实际上他们真正要做的是站在客户的立场上、从根本上重新思考价值。

这种落后思想的最佳(也是最极端)实例之一是当今的航空运输业。长期以来,作为经常使用这种服务的客户,我们详细记录了我们的体验,并将我们对价值的定义与航空运输领域中大多数公司所说的价值的定义作了比较。我们的价值定义非常简单,那就是:价格合理、转机次数最少、安全地从我们的所在地到达我们的目的地;而航空公司的定义似乎是,以“最有效益”的方式运用它们现有的资源,哪怕是让我们先到马里的延巴克图再到我们要去的任何地方也行。为此,它们提供了附加服务项目,如机场服务中心的商务人士候机厅、每个座位上精心设计的娱乐系统等,以求客人能容忍各种不便。

就在我们写本书的时候,我们中的一个人,从他在纽约州西部詹姆斯敦的夏日别墅跨越伊利湖,行程350英里到密歇根州的霍兰,去给工业界的听众讲述精益思想。需求只是,在可以负担的费用下,从詹姆斯敦飞到霍兰(两处都有小机场)。可行的办法有两个:要么花高价乘坐从詹姆斯敦到霍兰的包租飞机(完全是门到门服务,旅行时间为两小时左右);要么开车80英里到纽约州的布法罗机场,再乘大型喷气式飞机飞往西北航空公司在底特律的行李分检中心(乘客的行李通过一个巨大的中转站,自行分检,从一架飞机转到下一架飞机),然后再乘大型喷气式客机,到密歇根的大急流城,再驱车40英里到达最后终点(这种选择价格较低,但需要旅行7个小时)。

为什么像西北航空公司(以及它在全球的合作者KLM公司)这样的航空公司和像波音、空中客车这样的飞机制造商不用小型喷气机提供费用低廉的点到点服务,而要发展越来越大的喷气机呢?为什么在美国对航空公司放松管制后,它们不开发小机场、小飞机的快速往返系统,而是在不合理的“机场服务中心”兴建印度泰姬陵式的大型中转站呢?还有,为什么长期以来欧洲和东亚总是因为政治上的考虑而让大多数由国家控制的航空公司的飞机都飞经首都呢?(在上述需要7小时的旅行中,有1小时是飞机在底特律中心滑行的时间,而在中转站自动分检行李的时间极短。)

有少数几家企业正在积极宣传这种价值定义,因为航空公司和飞机制造商开始考虑到大型飞机极高的成本,制造更大飞机所需的更高级的工程知识、工装与生产设施,以及大机场的复杂性。老式的“效益”思想认为,利用这些资源和技术的最好方法是让大批的人乘坐大飞机,而要做到这点就要使更多的旅客经过昂贵的中转站。这种效益计算方法把重点放在飞机和中转站上。但这只是整个旅程中的两个环节,忽视了全局。更糟糕的是,从旅客的价值观点看,这种做法根本就没抓到点子上。

在美国,这种想法15年来的最终结果是:旅客很倒霉(这不是他们所要的价值!);飞机制造商赚不到钱(因为航空公司买不起新飞机);而各个航空公司(已经开始寻求比较灵活的点到点飞行策略的西南航空公司和几家新开办的航空公司除外,尽管它们也还在使用大型飞机)近10年来一直在破产的边缘徘徊。欧洲与部分东亚的情况也差不多。

因此,精益思想必须从一种自觉的尝试开始,通过与客户的对话,为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做就需要暂不考虑现有的资产与技术,而要在把强有力的专职生产团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用(就像我们上面提及的那些眼睛只“向里看”的德国工程师的作用),并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。在现实中,没有哪位管理人员能立即把所有这些变化付诸实施,但是,形成一个明确的观点,知道什么是真正需要做的事则是必要的;否则价值的定义肯定会被曲解。

综上所述,精确地定义价值是精益思想关键性的第一步;而“浪费”则提供错误的商品或服务。