为什么从正确的起点开始来纠正价值的定义如此困难呢?部分原因在于大多数生产者愿意干他们已经干过的事;部分原因在于客户只知道要求一些他们曾经得到过的东西。他们简直是从错误的地方开始,在错误的地方结束。因此,当供应商或客户重新思考价值时,他们经常落到简单模式中:降低成本、通过定制增加产品种类、准时发货;而不是综合分析价值,并且向旧的定义挑战,找出真正需要的是什么东西。

美国康涅狄格州西哈特福德市线模公司(Wiremold)负责工程和产品开发的副总经理史蒂夫·梅纳德,在1992年重新组织线模产品开发系统时曾经试图做这些事。在以前的许多年中,线模公司开发了许多新产品,包括办公室用的和工业用的电线导管,还有个人计算机和其他商用电器用的稳压电源,都是按照传统的部门化流程来做的。这个流程从市场调查开始,通过委托来对线模公司的产品和其他竞争者的产品进行比较。一旦认准了“机会”,通常是市场上出现空缺或是公布了竞争者产品缺陷的时候,由产品工程部门拿出设计,然后由样品部试验样品。如果样品规格合适,则送给为产品设计工装的工程师,最后进行生产。

这套做法产生的设计缺乏想象力,客户也常常不接受(这样的设计需要太多时间和人力进行开发,制作成本也太高。但这和我们将在第3章中讨论的问题类型不同)。简单地通过同步工程设计加快这一流程,然后扩大产品种类,只会使更多的不良设计更快地进入市场。纯粹是浪费!

史蒂夫·梅纳德解决这个问题的方法是,针对每一种产品组织一个团队。这个团队在产品的整个生产期间内一直对其进行跟踪。团队内包括营销人员、生产工程师、设备/工艺工程师,参与同主要客户(大订户)的直接对话。对话中不谈所有老的产品和解决办法,相反,客户和生产者(线模公司)都把注意力集中于客户真正需要的价值。

举例来说,传统的线模公司的电线导管(这种导管使电线通过条件恶劣的工厂环境,并为多用电区,如实验室和医院,提供组合的电源插座)在设计时差不多完全注意的是耐用性、安全性和送到建筑工地上每英尺的成本。这种方法很适合线模公司生产工程师的想法。这些工程师控制着产品开发过程,而他们发现单纯注重技术规范非常保险。

新的对话一开始,公司就迅速开发了那些客户所要的、外观精致,而且很快就可以安装在建筑工地上的产品(线模公司过去从未聘请过装潢设计师,而且对建筑业的发展趋势知之甚少)。只要外观做得较好(这样可以提高建筑物的报价),可以快一点安装(减少总成本),客户往往愿意为其支付更多的费用。

两年之内,当线模公司的所有产品系列都由团队管理后,这些非常传统的产品的销售量增加了40%以上,总利润也大大上升。开始进行客户和生产者共同参与的有关价值的对话,除了在产品开发和生产成本上有了多项节省外,也使红利大大增加。

当线模公司、多伊尔·威尔逊房屋建筑公司和其他企业需要寻找全新的能力,以便在意想不到的地方创造价值时,如果它们能找到一种机制,重新考虑公司各种核心产品对客户的价值,大多数企业都可以立即增加销售量。